O paradoxo de Abilene

O paradoxo de Abilene define uma situação em que um grupo de pessoas se vê forçado a agir de uma forma oposta às suas preferências. No paradoxo de Abilene todos os membros do grupo deixam-se levar por uma determinada preferência, apesar de não estarem de acordo, porque pensam que todos os outros membros concordam.

O nome do paradoxo surge a partir de uma estória em que todos os membros de uma família, estando sentados confortavelmente em sua casa, decidem ir passear a Abilene (uma cidade no Texas). A viagem foi um inferno para cada um deles, apesar de nenhum mencionar tal facto, pensando que os outros estavam a gostar. Só no regresso o problema foi levantado, mas aí era tarde de mais…

Este paradoxo tem sido bastante estudado e explica como muitas empresas, e até mesmo países, apesar de terem recursos e boas ideias, não conseguem funcionar da melhor forma.

No paper “The Abilene Paradox: The Management of Agreement” (pdf), de Jerry B. Harvey, é apresentada uma lista de sintomas que se revelam quando este paradoxo está instalado numa organização:

1. Existem conflitos na organização
2. Os membros da organização sentem-se frustrados, impotentes e infelizes quando tentam lidar com os conflitos. Muitos deles estão à procura de saídas. Poderão evitar reuniões onde os conflitos são discutidos, poderão estar à procura de outros empregos, ou poderão estar fora do escritório o máximo tempo possível (chegar tarde e sair cedo, baixas, viagens desnecessárias, conferências, acções de formação, etc.).
3. Os membros da organização deitam as culpas ao chefe ou a outros departamentos ou grupos. Em conversas de corredor entre amigos o chefe é visto como incompetente, ineficaz e indisponível. Na sua presença nada é dito. Na melhor das hipóteses apenas são dadas vagas referências à sua posição relativamente aos conflitos da organização.
4. Pequenos grupos de amigos e associados encontram-se informalmente fora da organização para discutir os conflitos. Existe bastante acordo nas ideias apresentadas para solucionar os conflitos. Estas conversas usam normalmente termos como “Devíamos fazer…”, “Se tivessemos…”, etc.
5. Em reuniões dentro da organização esses mesmos membros não revelam totalmente as suas opiniões. Até chegam a revelar opiniões inversas só para ir ao encontro do que pensam ser a “opinião global”.
6. Depois dessas reuniões os membros arrependem-se de não terem dito tudo o que queriam e apresentam uma lista de razões convincentes para não terem conseguido revelar as suas verdadeiras opiniões.
7. Todas as tentativas de resolver os conflitos não resultam. Em alguns casos até pioram o problema.
8. Fora da organização as pessoas dão-se bem, são mais felizes e mais eficazes do que dentro da organização.

Atrevo-me a dizer que Portugal inteiro vive neste paradoxo. Toda a gente sabe o que está mal e fala disso, mas quase ninguém se queixa aos responsáveis. Pegando na letra da música “Toda a Gente” dos Da Weasel:

(…) Toda a gente critica Toda a gente tem muita pica, Mas é na mesa do café que toda a acção fica, Não há dinheiro que pague este solzinho… Manda mas é vir mais um cafézinho (…)

Qual é então a solução? Segundo Jerry B. Harvey, é necessário que um dos elementos da organização fale abertamente dentro da organização. Claro que este acto traz consequências, tanto boas como más, para esse elemento.

Será que compensa arriscar e tentar quebrar o paradoxo?