A crise da crise

O verdadeiro problema de Portugal não é a crise em si. É a crise da crise.

Passo a explicar: a palavra crise tem vários significados, entre eles os seguintes (ver ainda a definição completa):

  1. Falta de alguma coisa considerada importante;
  2. Manifestação súbita de um estado emocional ou nervoso.

Portugal tem um problema grave de falta de impaciência. Os portugueses são demasiado pacientes e acalmados. Não há intensidade nem nas suas palavras nem nas suas ações.

Será do calor? Não, porque há outros países mais quentes onde a crise não está em crise. Será do vinho? Não, porque há países que consomem mais alcool mas mesmo assim não se acalmam tanto. A comida? A religião? A localização geográfica? Não me parece.

Portugal devia ser um case-study na área da psicologia: o povo português tem algo nos seus genes que o impede de se desencalmar. Não precisa de tomar ansiolíticos nem calmantes. É um povo calmo por natureza e a sua calma é contagiante.

Como pode um país de acalmados superar qualquer problema a não ser esperando? A crise da crise está presente em todo o lado: nos hospitais onde se espera para ser atendido mas não se reclama, nas esplanadas cheias de pessoas à espera que o empregado lhes traga a conta, no trânsito a caminho do trabalho todas as manhãs, e até mesmo enquanto se sonha à espera de melhores dias.

Milhões de portugueses passam a vida à espera uns dos outros, sempre pacientemente. Milhões de portugueses esperam que a crise passe e que as “coisas se resolvam”. Milhões de portugueses vivem, dia após dia, à espera do próximo dia, numa constante e agoniante placidez.

A verdadeira crise não é, portanto, a crise. É a crise da crise.

Falta de mão-de-obra qualificada

De acordo com alguns autores estamos a caminhar para uma falta generalizada de mão-de-obra qualificada. Este cenário começará por afectar o sector das tecnologias de informação mas alastrar-se-á a praticamente todas as áreas.

O artigo “Some Sectors in Europe Face a Labor Shortage” do NY Times demonstra algumas preocupações. Traduzindo o original:

(…) Dados do principal inquérito sobre falta de mão-de-obra da Comissão Europeia e de entrevistas em empresas das industrias de equipamento informático, software, ferramentas, moda e banca, revelam que a falta de mão-de-obra já não era tão acentuada desde os anos do boom tecnológico no princípio desta década. (…)

Segundo Edward Gordon, existem diversos factores que explicam este fenómeno. Traduzindo o artigo “Is Offshoring the Answer to the 2010 Labor Shortage?” da IT Business Edge:

(…) o aumento acelerado de tecnologias avançadas, a globalização após a queda do comunismo, a bolha dos anos 90 e o seu colapso, e uma quantidade enorme de pessoas a entrar na reforma (…)

Até agora a solução encontrada pela maioria das empresas é o recurso a outsourcing, chegando muitas vezes a contratar mão-de-obra em países mais baratos. Mas será esta a solução para o problema? O mesmo autor pensa que solução não passa por aí:

(…) De acordo com alguns estudos, entre 2010 e 2020, a Europa, o Japão, a China e a Índia irão enfrentar a mesma queda no número de pessoas com educação avançada e especializada tecnicamente. (…)

É precisamente isso que está neste momento a acontecer na China. O Wall Street Journal, no artigo “Labor Shortage May Help China Adjust to Slowdown”, associa à falta de mão-de-obra qualificada o aumento dos salários, como forma de atrair mais candidatos:

Chinese factories are being forced to invest more in labor-saving technology as wages rise, underlining the impact of the labor shortage. “The days of just adding people are over,” said Dwight Nordstrom, president of Pacific Resources International in Beijing, which operates 10 factories in China. Rising wages are changing the type of worker Mr. Nordstrom looks to employ. “We’re looking for more skilled workers who can handle machines,” rather than adding unskilled labor, he said.

A solução terá que passar por atacar o problema pela raiz. As empresas deverão dirigir os seus esforços em primeiro lugar para os seus actuais funcionários, melhorando as suas qualificações através de programas de formação avançada. Em paralelo deverão estabelecer protocolos com universidades e outras instituições de ensino de modo a patrocinarem educação especializada em áreas cruciais ao seu negócio.

Obviamente que estas acções não terão retorno no imediato. Será necessário esperar alguns anos até serem visíveis os sinais de que a mão-de-obra qualificada está de facto a aumentar.

Entretanto, só lhes resta reagir ao imediato tentando atrair os melhores profissionais da única forma que lhes é possível: condições salariais e outras regalias. Quem ganha afinal com esta crise da mão-de-obra?

— adaptado do original de 30 de Abril de 2007.

O paradoxo de Abilene

paradoxo de Abilene define uma situação em que um grupo de pessoas se vê forçado a agir de uma forma oposta às suas preferências. No paradoxo de Abilene todos os membros do grupo deixam-se levar por uma determinada preferência, apesar de não estarem de acordo, porque pensam que todos os outros membros concordam.

O nome do paradoxo surge a partir de uma estória em que todos os membros de uma família, estando sentados confortavelmente em sua casa, decidem ir passear a Abilene (uma cidade no Texas). A viagem foi um inferno para cada um deles, apesar de nenhum mencionar tal facto, pensando que os outros estavam a gostar. Só no regresso o problema foi levantado, mas aí era tarde de mais…

Este paradoxo tem sido bastante estudado e explica como muitas empresas, e até mesmo países, apesar de terem recursos e boas ideias, não conseguem funcionar da melhor forma.

No paper “The Abilene Paradox: The Management of Agreement” (pdf), de Jerry B. Harvey, é apresentada uma lista de sintomas que se revelam quando este paradoxo está instalado numa organização:

  1. Existem conflitos na organização
  2. Os membros da organização sentem-se frustrados, impotentes e infelizes quando tentam lidar com os conflitos. Muitos deles estão à procura de saídas. Poderão evitar reuniões onde os conflitos são discutidos, poderão estar à procura de outros empregos, ou poderão estar fora do escritório o máximo tempo possível (chegar tarde e sair cedo, baixas, viagens desnecessárias, conferências, acções de formação, etc.).
  3. Os membros da organização deitam as culpas ao chefe ou a outros departamentos ou grupos. Em conversas de corredor entre amigos o chefe é visto como incompetente, ineficaz e indisponível. Na sua presença nada é dito. Na melhor das hipóteses apenas são dadas vagas referências à sua posição relativamente aos conflitos da organização.
  4. Pequenos grupos de amigos e associados encontram-se informalmente fora da organização para discutir os conflitos. Existe bastante acordo nas ideias apresentadas para solucionar os conflitos. Estas conversas usam normalmente termos como “Devíamos fazer…”, “Se tivessemos…”, etc.
  5. Em reuniões dentro da organização esses mesmos membros não revelam totalmente as suas opiniões. Até chegam a revelar opiniões inversas só para ir ao encontro do que pensam ser a “opinião global”.
  6. Depois dessas reuniões os membros arrependem-se de não terem dito tudo o que queriam e apresentam uma lista de razões convincentes para não terem conseguido revelar as suas verdadeiras opiniões.
  7. Todas as tentativas de resolver os conflitos não resultam. Em alguns casos até pioram o problema.
  8. Fora da organização as pessoas dão-se bem, são mais felizes e mais eficazes do que dentro da organização.

Atrevo-me a dizer que Portugal inteiro vive neste paradoxo. Toda a gente sabe o que está mal e fala disso, mas quase ninguém se queixa aos responsáveis. Pegando na letra da música “Toda a Gente”dos Da Weasel:

(…)

Toda a gente critica
Toda a gente tem muita pica,
Mas é na mesa do café que toda a acção fica,
Não há dinheiro que pague este solzinho…
Manda mas é vir mais um cafézinho

(…)

Qual é então a solução? Segundo Jerry B. Harvey, é necessário que um dos elementos da organização fale abertamente dentro da organização. Claro que este acto traz consequências, tanto boas como más, para esse elemento.

Será que compensa arriscar e tentar quebrar o paradoxo?